Poucas discussões ganharam tanto espaço quanto a tecnologia no conselho de administração, e Murilo Moura Alencar, Tech, People & Game Strategist, examina por que o tema ainda chega às reuniões de forma superficial. Muitos boards aprovam orçamentos de transformação digital sem as perguntas que revelariam riscos, dependências e o real retorno esperado dos investimentos.
O descompasso tem origem conhecida. Conselhos costumam ser formados por profissionais com trajetória em finanças, direito e operações, áreas em que a tecnologia aparecia como custo de suporte. Hoje, porém, sistemas, dados e software definem a competitividade de quase qualquer setor, e a ausência de questionamento qualificado transfere ao board riscos que ele próprio não enxerga.
O conselho sabe quanto da receita depende de sistemas legados?
Plataformas antigas sustentam boa parte das operações de empresas tradicionais, e substituí-las envolve custo, prazo e risco de interrupção. O conselho precisa saber quais processos críticos rodam sobre essas bases, quem domina o conhecimento sobre elas e qual é o plano de modernização. Sem esse mapa, uma falha técnica pode virar crise de negócio sem aviso prévio.
A dependência de fornecedores entra na mesma conversa. Segundo pontua Murilo Alencar, poucos relatórios levados ao board mostram o que aconteceria se um parceiro tecnológico crítico encerrasse o contrato ou mudasse as condições de preço, o que deixa a empresa exposta a decisões tomadas fora dela. Pedir esse cenário é uma das formas mais simples de qualificar a análise.
Como o board avalia o risco cibernético?
Ataques de ransomware e vazamentos de dados deixaram de ser assunto exclusivo da área técnica, já que geram multas, processos e danos de reputação. No Brasil, a LGPD reforçou a responsabilidade das organizações sobre o tratamento de dados pessoais. Conselheiros devem perguntar com que frequência a empresa testa a recuperação após incidentes e quanto tempo levaria para retomar as operações.
A resposta honesta costuma ser menos confortável do que o esperado. No panorama traçado por Murilo Moura Alencar, C-Level e Board Member, o conselho não precisa dominar detalhes técnicos, mas deve exigir indicadores comparáveis ao longo do tempo, como o tempo médio de detecção e de resposta, além de simulações periódicas com participação da diretoria.
A empresa tem as pessoas certas para executar a estratégia digital?
Planos ambiciosos fracassam com frequência por falta de gente, e não por falta de tecnologia. O board deve entender se há lideranças técnicas com autonomia real, como está a retenção de engenheiros seniores e se a cultura interna favorece a experimentação. A terceirização excessiva também merece atenção, porque reduz a capacidade da empresa de aprender e de reagir.
A relação entre tecnologia e gestão de pessoas aparece aqui com clareza. Como salienta Murilo Alencar, co-founder de uma empresa de games, equipes técnicas engajadas entregam mais do que qualquer ferramenta contratada, e o conselho que acompanha apenas cronogramas perde de vista o principal ativo da transformação. Indicadores de clima e rotatividade ajudam a completar o quadro.
Quais perguntas sobre inteligência artificial não podem faltar?
A adoção de inteligência artificial trouxe uma nova camada de questões. O conselho precisa saber em quais processos a empresa já usa modelos, quem responde por erros e vieses, quais dados alimentam os sistemas e como a organização protege informações sensíveis inseridas em ferramentas externas. Respostas vagas indicam que o uso cresceu mais rápido do que a governança.
Vale ainda considerar o efeito da tecnologia sobre o próprio funcionamento do board. Na interpretação de Murilo Moura Alencar, conselhos mais preparados incluem ao menos um membro com vivência técnica e reservam espaço fixo na pauta para o tema, em vez de tratá-lo apenas quando um incidente obriga a discussão, prática que transforma a tecnologia em parte permanente da estratégia.
